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企業家要關注三種能力

發布日期:[2017-12-29]   共閱 []

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一、個人能力

一是要重視學習提升。因為有競爭和生存壓力,企業家的學習能力應當是最強的,關鍵是要舍得投入和交學費。

二是要學會轉換崗位。由于體力精力、知識結構等影響,老板們不能長期沉在經營管理第一線,退居二線抓決策也是當仁不讓的歷史重任。值得注意的是,規?;鈉笠狄炕嗍祿嶙饔?,實踐中把監察審計部歸為監事會直接領導可謂一舉兩得。

什么是領導力?不是個人魅力和拍板魄力,而是判斷和把握方向的能力!一味責怪員工沒有執行力,實際上老板領導力匱乏的表現。

所謂方法不對,努力白費;而方向不對,努力可能等于犯罪。

 

二、向團隊成員舍的付出的能力

所謂“同患難易、共享樂難”,這是我們難以違背的人性規律。

為此,我們必須學會分享:一是利益分享,舍得切割股份;二是權利分享,習慣共同決策;三是平臺分享,主動招賢讓位。

近來頻頻引爆眼球的華為就是典型的員工共享企業。公司員工持股會持股98.82%,創始人任正非持股僅1.18%;持股員工會選出51人作為代表,再從51名代表中選出17人董事會成員和監事會。

從近代經濟制度角度分析,封建社會就是典型的國家資本主義壟斷,原始私人資本主義失之過度競爭和動蕩,故而當今發達國家走向社會資主義時代:資本社會化、風險社會化和收益社會化達成“三位一體”。

 

(三)組織平臺能力

創立于1802年的美國杜邦公司,可謂全球基業長青家族企業的典范。

1850年前后,西點軍校出身的“亨利將軍”執掌杜邦,其獨斷專行的個人決策制成就了公司,也為后續衰落埋下了伏筆。上世紀初,三兄弟“中興杜邦”,推行分工授權的“功能決策制”;1962年,杜邦實施事業部制,1967年將總裁職位讓給了家族外部成員,隨后又將董事長職位讓出。

2015年底,杜邦與陶氏平等合并為陶氏杜邦公司,獨立的杜邦由此成為歷史。

國內事業部制變革首推美的集團。1997年,何享健開始放權讓利、規范改造,2004年時設立了九大產品事業部。今天,美的已成為健康傳承的民企典范。

成功的企業一定是經常(組織)變革的,但反之未必成立。

上百年來,企業組織模式不外乎直線職能制、事業部制和控股制等三大模式;規?;鈉笠到ㄒ槎嘍喙刈⑹亂擋恐?,并慎提“集團化”。

 


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